Olika människor. Olika drivkrafter.

Det här vänder sig till chefer som blir frustrerade på sina medarbetare i samband med förändringar, på att medarbetare "inte vill". Det är ju solklart varför det är så viktigt med förändringen, ledningen har trummat ut budskapet: Det här …… måste vi förändra. Det är viktigt därför att ……. (kunder/ägare/omvärld). Nu kör vi!!!! Och så händer det inte, eller händer inte tillräckligt fort, det kommer en massa frågor på allt mellan himmel och jord och frustrationen växer, “fel” personer slutar. Dom vill inte!

Ledningsgrupper och chefer kan ta hjälp av metodiken i ADKAR (Prosci´s metodik för strukturerad förändring där A=Awareness D=Desire K=Knowledge A=Ability R=Reiforcement) för att försäkra sig om att en förändring faktiskt sker och att effekterna blir de förväntade. Här tänkte jag fördjupa mig mer i D, “Desire” som i önskan/viljan att delta i förändringen och utsätta sig för obehaget i att inte kunna, att prova och misslyckas innan man lyckas, att famla i mörkret och kanske inte ens se ljuset i tunneln.

Forskning från Prosci visar att den viktigaste länken i det här skedet är närmaste chef, att som chef och ledare kunna hjälpa medarbetare att förstå vad förändringen innebär för just den individen, hjälpa till att hitta drivkraften och viljan. I väldigt många projekt har jag sett det gå snett just här.

Min “kom ihåg” och “kom igång” lista till dig som chef och ledare kommer här:

1. Förutsätt inte att dina medarbetare har samma drivkrafter som du själv. Deras skäl till att vilja eller inte vilja delta i förändringen är förmodligen lika olika dina som de är olika dig till utseendet.

2. Kliv ur “positivitets träsket”, det är inte rimligt att allt blir guld och gröna skogar för alla, och det som är en önskvärd förändring för företaget och dig som chef kanske inte alls är det för medarbetaren. Vad tänker och känner din medarbetare inför det som ska ske? Vilken oro finns? Innan du på ett förtroendefullt sätt utforskat det, är det ingen idé att fokusera på hur bra det ska bli efter förändringen. Du kan inte sälja in förändring till någon som inte ser behovet eller är villig att betala insatsen för att förändras.

3. Lyssna. Och lyssna igen. Hur formulerar medarbetaren vad som är viktigt? Vilka fördelar kan medarbetaren se för egen del? För någon kan det vara rent personliga saker, för någon annan att det blir bättre för gruppen. Att ha en fast anställning, en viss titel och en viss lönenivå kan vara så viktigt att man spelar med väldigt långt utan att egentligen vilja ändras alls.

4. Förtroendefull dialog med tydliga förväntningar. Jag upplever att det generellt finns en övertro på att medarbetare som inte vill förändringen eller inte kan leva upp till nya krav och förväntningar ska söka sig vidare på egen hand. Min erfarenhet är att det inte alls är så (se punkt 3), däremot leder det många gånger till konflikter, sjukskrivningar och människor som mår väldigt dåligt och påvekar hela arbetsgruppen. Att ha en öppen dialog redan från början, och att aktivt erbjuda stöd till den som tvekar, eller som du bedömer inte kommer att kunna och/eller vilja arbeta i det nya är ditt ansvar som chef. De flesta förändringar idag är så omvälvande att hela arbetssättet ändras, och har man en gång sökt ett jobb med vissa förutsättningar är det inte självklart att man vill ha ett helt annat även om det är i samma organisation.

Har du egna erfarenheter av bra eller dåliga förändringar? Vill du ha stöd i förändring? Kontakta mig på: anna@unova.se