Dags att utbilda personalen. Eller?
Då har jag - än en gång - lagt på luren efter ett långt samtal med en säljchef som vill förändra sin säljkår genom en utbildning. “De behöver ju lära sig att sälja på nya sätt, det räcker inte att gå in och kränga längre. Ska vi vara konkurrenskraftiga måste säljarna kunna addera värde och vara mer av affärspartner”. Och en dryg timme senare suckar samma säljchef “jag förstår vart du vill komma, jag måste fundera på om vi kan tänka om här”. Och många gånger kan man det.
De flesta säljchefer, och chefer över huvud taget, funderar mycket på hur de kan förbättra och utveckla sin säljkår och sina medarbetare. De granskar försäljningssiffror, läser och diskuterar med andra i samma läge och kommer till slutsatsen att det måste till en förändring. Nu! Det snurrar fort där ute, konkurrensen i alla branscher är stenhård. Och så jämför man sina medarbetares agerande med hur det i TED-talks, bloggar, artiklar och seminarier beskrivs att det borde vara. Och då måste de utbildas!
Det är nästan en ryggmärgsreflex det där, vi gör inte som vi borde på bästa sätt, så vi måste lära oss. Utbildning! Problemen med den lösningen är dock flera.
Eftersom utbildningen nästan alltid fokuserar på medarbetarna och inte på teamledare och chefer så kommer de inte kunna få stöd i utvecklingen av sin förmåga. Att intellektuellt kunna en sak och att faktiskt kunna göra det är en helt annan. Jag kan beskriva en perfekt golfswing för dig, men knappt få iväg bollen från utslagsplatsen. Men om jag får stå och träna många timmar kommer jag klara det. Snabbast går det om någon står bredvid och ger mig feedback på varje slag, och ställer fragor som får mig själv att känna efter, förstå vad jag behöver justera och inse skillnaden. Ändå coachas det i väldigt liten utsträckning i företag idag, och coaching är alltså inte att dunka någon i ryggen och säga “bra gjort” utan att ge feedback och finnas närvarande i den dagliga verksamheten
När säljarna går hem och försöker göra som de lärt sig, kommer företagets alla styr- och uppföljningssystem väldigt snabbt börja larma. De allra flesta företag mäter fortfarande antal säljbesök, antal avslut osv och belönar säljare med hög andel rörlig lön (“för alla säljare drivs av pengar”). Trots att forskning, både utomlands och i Sverige, sedan flera år bevisar att det inte är rätt sätt att mäta och belöna säljare som ska addera värde och vara en långsiktig affärspartner till kunden på det sättet. Den typen av försäljning kräver längre säljcykler, fokus på värde i möten och dialoger, inte kvantitet. Fokus på vilka och hur många personer man har relation till på kundföretaget kopplat till beslutsfattandet är viktigare än hur många gånger man träffar en enskild person. Lång säljcykel i komplexa affärer=högre marginal i affären, fokus på avslut=låg lönsamhet i affären. Ändå är Atea, vad jag vet, det enda större företag i Sverige som tagit konsekvensen av den kunskapen och avskaffat den höga rörliga lönedelen för säljare.
Vi vill känna oss kompetenta och duktiga i yrkeslivet, och att göra något på ett helt annat sätt blir naturligtvis mindre bra till en början, så vi undviker det. Det är ett annat sedan länge känt faktum som vi helst bortser från, vi väljer istället att helt gå på den intellektuella sidan och förutsätta att vi om vi vet att något är bättre så kommer vi att göra så, oavsett insatsen.
Det brukar ta en dryg timme att vrida och vända på hur företaget som chefen jobbar för fungerar, hur de styr och belönar, vad teamledare och chefer gör och vilka förändringar man tänkt sig framöver. Då brukar vi vara rätt överens om att en utbildning av medarbetarna inte är den lösning som chefen hoppats på. Att få medarbetare entusiastiska under ett par dagar, att få kursutvärderingar som visar att alla är jättenöjda är inga problem. Men någon större effekt på företagets sätt att bedriva sin verksamhet skulle det inte få.
Hur gör man då, som chef med behov av att förändra arbetssätt?
Se till att det inte bara är personalen som går utbildning, chefer och ledare behöver också göra något annorlunda om slutresultatet ska bli annorlunda. Det handlar förmodligen både om diskussioner och beslut om arbetssätt (för att börja coacha behöver ledarna troligen sluta göra något annat) och förhållningssätt, och för vissa även utbildning i coaching och utvecklande ledarskap.
Se över styr- och belöningssystem. Inte det lättaste, och det krävs en enig ledning för att våga förändra. Men de flesta nuvarande system har samma effekt som om man skulle mäta och belöna hur långt idrottare som tävlar i höjdhopp hoppar och så bli irriterad över att de fortsätter hoppa långt och inte lyckas hoppa högre när man så noga förklarat varför de måste hoppa högre.
Utgå inte från att medarbetarna ser samma sak som du, tycker att lösningen är densamma och att de är beredda att utsätta sig för obehaget att under en period bli nybörjare i sitt yrke. I Prosci ADKAR-modell beskrivs väldigt tydligt (och baserat på forskning) att man innan utbildning i något nytt (K som i Knowledge) behöver ha insikt (A som i Awareness) om varför något ska ändras, vad som händer om det inte ändras, exakt hur förändringen ser ut och sist men inte minst exakt vad som ska ändras för mig. Sedan krävs viljan (D som i Desire) att faktiskt delta i förändringen. Utsätta mig för att inte kunna, försöka, misslyckas och misslyckas igen för att skaffa mig förmågan (A som Ability). Och att jag lyckas en eller ett par gånger räcker inte för att jag ska fortsätta, jag behöver uppmuntran och försäkran om att det är rätt och att jag ska fortsätta och att jag är ett föredöme (R som i Reinforcement). Hela den processen handlar om ett stort ansvar från företagets sida, men också krav på medarbetarna.
Har du erfarenhet av att ha utvecklat dina medarbetare på ett annorlunda sätt? Har ni ändrat ert belöningssystem? Vill du diskutera säljutveckling? Nyfiken på förändringsledning? Hör av dig till mig: unovaconsulting@gmail.com